再见家乐福，谢谢苏宁

凌晨，在加拿大的我从睡梦中醒来，发现微信上收到了众多好友的信息：家乐福被苏宁收购了。

太巧了，这是我在零售业的第一个也是最后一个雇主。真是一个奇怪的世界。

我只想说，这是零售业发展的必然。

2018年3月我曾说过：未来5到10年是中国零售业的并购时代，中国一定会出现一家甚至多家万亿级的零售企业。两大老东家的联姻，正好顺应了时代的潮流。

但是60亿的价格却让我心痛。

作为曾在这两家公司工作过的人，我想我是中国唯一一个可以讲述这个故事的人。

从中国大卖场的开创者、教父、中国零售业的黄埔军校，到如今估值60亿的“甩卖”，家乐福在中国24年是如何没落的？

1995 年的家乐福：中国零售商的朝圣之地

中国第一家真正意义上的大卖场——创易家开业了。作为零售商心中的朝圣地、中国大卖场的鼻祖，它席卷了所有零售店，SKU超过1万个，货架开放供人自选，收银台数十台排成一排，来自北京各地的顾客蜂拥而至。它的日营业额达数百万。每天收市时，货架全部空空如也，供应商即使连夜送货，也无法保证第二天货架再次满载。上海曲阳、深圳南投相继开业，盛况只有多伦多猛龙队的夺冠庆典能与之媲美。用“人山人海、红旗飘扬”来形容一点也不为过。

这时51朝阳吃瓜今日吃瓜入口，作为供应商的我还因为临时大订单导致的发货延迟而经历了家乐福采购员的“责骂”。

全国各地的零售商也纷纷聚集在北京、上海、深圳、重庆等地，观摩这家“十里之内没有硝烟”的超级大卖场，甚至有几位未来的连锁零售老板，进去当员工学习（这是他们20年后功成名就后所说的话）。

1998年加入家乐福：“我只是想了解现代零售”

机缘巧合，为了筹备家乐福中国第十家店武汉世盛店的开业，我通过重重面试，成为武汉家乐福的首批员工之一。我和区经理、店长、部门总监（都是“老外”或者台湾人）一起在仓库里开始了我的家乐福之旅。开业前，我作为实习生的工资只能拿到之前工资的1/4。

在这里，我开始学习品类管理、门店人流设计、货架管理、库存管理、门店运营、定价策略、消费者心理、采购模型等各个方面，边工作边用英语授课，那时候感觉时间不够用，脑子也不够用，再加上用不完的精力，用“海绵吸水”来形容当时在家乐福的学习也不为过，另一个词来形容就是“贪婪”——一切新零售的东西都在吸引我。

我除了每天有一半的时间拿着记录仪把集市上的所有商品、规格、价格全部记录下来，剩下的时间都泡在仓库改建的“办公室”里，每小时都要洒水抑尘。我和Alan、Andy作为第一批采购员，开始耐心地给供应商讲解什么是大卖场、什么是家乐福、什么是进场费、什么是单品费。最多的时候，我每天会见25个供应商……

当时，90%以上的供应商都没听说过家乐福：“有个自称是世界第二大零售企业家乐福的家伙，我给他供货，这个姓万的家伙要收我几万元的入场费，他疯了吗？”

在一片白眼与质疑声中，我竟然签下了人生中第一份代表甲方的采购合同：绿源螺旋藻饮料，一个SKU，入驻费+上架费6000元。为此，我和台湾采购总监Aronold干杯。

这里请记住：“入场费”和“货架费”是家乐福带给中国的。

除了采购，我还要管理运营。作为店里最大的部门，店里给我安排了三个助理，这真的很了不起：一个比我年长的中国人，一个法国小伙子，一个法裔越南女孩。一开始我还挺得意的，但后来很不幸，我发现自己雇了几个老人，一个嫌我年轻，不听我的指挥，另外两个法国人只会法语和英语，无法与员工沟通。每天开会，我都要说两遍中文和英文。

所以，好吧，我得自己处理所有事情了。有近 40 名员工，其中一半来自我们的国企合作伙伴“韩尚”，他们因为加班费罢工了。助理们帮不上忙，所以我必须自己和他们谈判解决。

我每天早上五点半起床，坐一个半小时的车从武汉北边到西南边去上班，每天晚上回到家都是满天的繁星，连一天的休息都没有，我为什么要这样做？

我不知道为什么。也许是因为身边的法国人也很敬业；也许是因为中国同事也很敬业；也许是因为70后一代的拼搏精神；也许是因为女友（现在的妻子）的理解；也许是因为我从小就具备当班长的“天赋”。不管怎样，我还是坚持下来了。虽然我五次提出辞职，但在台湾主管的“威逼利诱”下，我最终没有离开零售业，没有离开引领中国零售业革命的大卖场家乐福。

开幕式

经过8个月的艰苦筹备，家乐福第十家店于1998年11月18日黄历吉日正式开业。

经过15天的打点滴、48小时的不眠之夜，我带领员工迎来了第一批客户。结果可想而知，整个武汉市一片哗然。

两个月后，当我告诉亲朋好友我去家乐福上班的消息时，他们都用羡慕、敬佩的目光看着我。

从此，家乐福光环陪伴了我16年。

超市万老板和他的同事们

1999年，家乐福第一任总裁关天伦去世，“施荣洛时代”开启。

武汉世盛店开业后，我被提拔为店长（全国第一批店长之一，在我们的竞争对手沃尔玛，这个应该叫副店长），送别身材高大、灰绿色眼眸的关总经理后，我把“帝王面容”的石容乐迎进了店里。

虽然石容乐个子不高，但从他那威严而平易近人的眼神，温柔而又有节奏的话语中，我能感受到他的尊敬与信任，心里莫名有种“为他拼了”的冲动（真是个失败者）。

石荣乐

当时我就在想，家乐福到底有什么样的教育、有什么样的力量，让石荣乐能在30年后从一名收银员走到中国区总裁？我什么时候才能成为像他这样的人？

崇拜，真的崇拜——作为一个27岁的年轻人，这是我第一次有这样的想法。从此，我走上了一条与家乐福很多同事不同的道路，成为了和石荣乐一样的“政府迷”。

家乐福 2001 年的重组阻碍了其快速增长

这一时期，家乐福运用法国人惯用的灵活性，以“边界”的方式在各地开设独立合资企业，开了20多家店，而且每家店都盈利且极其受欢迎。

这时候，我们某个店长出去，一般都会受到书记或者市长的亲自接待，成为众人瞩目的焦点。

而其竞争对手沃尔玛却遵循“规矩”，把总店设在深圳，在各地设立分店，导致无法就地征收所得税，因此在深圳以外，除了昆明，其他地方都不太受欢迎。

家乐福因为违规扩张，享受到了当地政府招商引资政策的诸多变相优惠政策，加之其革命性的管理方式、高薪吸纳人才等方式，形成了“虹吸效应”，给本土零售企业造成了很大压力。

国务院要求家乐福改正：家乐福的独资超市违反了中国政府加入世界贸易组织时作出的开放市场的承诺，即“零售商店外资股权不得超过65％”，家乐福必须将其在独资超市中的至少35％的股权转让给中国企业。

于是，当时已经开业的27家店35%的股权就转让给了中国企业，所有未开业的店都要经过商务部的批准才能开业，此时家乐福已经在全国主要一二线城市拥有41家店。

2002 年 2 月：家乐福 vs. 沃尔玛

在沃尔玛核心区域昆明，家乐福连续开设两家店——昆明世纪广场店和白云店，与两家沃尔玛店展开竞争。

我被分配到昆明开店，在和武汉一样的简陋环境中，我招募了一批业余爱好者（其中许多人成为了我一生的挚友），但我成为了他们的老师，带领他们勇敢前行。

店开业后，我们的业绩比沃尔玛还好，由于我对店开业的贡献，我被正式提升为见习店长。

其间，我们在昆明店见到了家乐福全球总裁丹尼尔·伯纳德，他是一位身材高大、满头银发的老人，我们以前只在电视上见过他。

这一刻，我已经不再感受到刚才看到石容乐时的那种震惊了。

当然，丹尼尔的“把供应商逼入绝境，然后给他糖果”的理论仍然让我印象深刻。

我们的竞争对手沃尔玛对供应商进行洗脑：无论是商家还是供应商，人人平等。

面对不合作的供应商，我们过得很艰难，但我们没有放弃……当然，当家乐福单店业绩远超沃尔玛的时候，供应商就开始向我们配置资源。

2003年 家乐福达到虚荣心的顶峰

那一年的重大事件是家乐福全球门店经理会议在巴黎卢浮宫召开（巅峰与衰落的预兆其实是在同一年）。

在卢浮宫预订的发布会场地，家乐福甚至邀请了“西方宠儿”戈尔巴乔夫作为演讲嘉宾。

同年12月，当我们作为中国精英店长培训项目的成员一起“拜访”家乐福全球总部时，满头银发的家乐福全球总裁丹尼尔·伯纳德一脸郁闷地告诉我们一个不幸的消息：家乐福最大股东哈雷夫妇（Paul-Louis Halley）因私人飞机失事离我们而去，很遗憾没能为我们举办欢迎会。

哈雷夫妇的飞机坠毁

没想到，这也是我们最后一次见到这位总裁，而这也正是家乐福全球性衰落的开始。（后来，家乐福被LV集团老板伯纳德·阿诺德的Colony Capital收购，成为最大股东，集团掌门人不再是“卖菜的”，而是卖地皮、卖奢侈品包包的，家乐福的资本运作逐渐占了上风）。

2004年，家乐福成为中国零售之王。

违规整改禁令正式解除，家乐福中国开始加速开店。

当晚，充满异域风情的乌鲁木齐大巴扎店开业典礼印证了这个“浮华年代”——骑着白蹄高马的女警在会场两侧列队引路，近两小时的烟花绽放，灯光映照在大巴扎的“家乐福”标识上，雪花纷纷扬扬，维吾尔族姑娘翩翩起舞。汉族和维吾尔族民众，以及来自世界各地的游客，共同见证了新疆家乐福的开业。

只是没想到，这是我最后一次在家乐福看到如此和谐欢乐的场景，也是最后一次走进这个远东最大的集市。

三个月后，济南第45家家乐福中国门店正式开业。作为店长，我和我最敬佩的石荣乐先生一起为开业狮子头画龙点睛。32岁的我，精力充沛。谁曾想，半年后，因为济南老板破产、耍无赖，没能向家乐福借到2个亿，在多次围攻门店后，直接在一个风雪之夜关店。从此，一个菜鸟店长面临家乐福中国开业以来第一起非正常关店事件。之后的解决过程，也真正磨练了我的意志和处事方法。

不过，家乐福在这一年依然是中国市场的明星，据统计，仅2004年一年，就有2亿人次光顾家乐福门店，媒体将其评为“中国最具影响力的企业”之一。

仅比家乐福晚一年进入中国的沃尔玛则被远远地甩在后面。

家乐福成为中国零售之王。

2006年家乐福中国开设门店超过100家

整改停滞三年之后，家乐福的门店数量、单店产出和利润仍然遥遥领先沃尔玛。

金融出身的 Jose Luis Duran 被任命为全球总裁，老一代零售商开始退出权力舞台，在经历了短暂的“双领导体制”之后，施荣乐开始将权力移交给第三任总裁 Eric Legros。

我在长沙当店长的时候，就接待过这三位老板，还有我的伯乐，副总裁 Jean Anthoine 先生。在人头攒动的长沙地下店，面积只有 8000 多平米（每平米销售额接近 4 万），杜哲瑞和两位“中国领导”对我们细致、灵活的门店管理竖起了大拇指（当时家乐福店长在单店还有很大的自主权）。临走时，Jean Anthoine 拥抱我说：你是中国最好的店长，很快就能当上区域总经理了。

2007年，家乐福中国成为全球业绩明星

顾问出身、被誉为“铁血总裁”的家乐福中国第三任总裁罗国伟已正式执掌中国区，并交出全球最好的成绩——销售额、利润和增长率均创历史新高，而他还兼任全球副总裁。

不过，最好时期的业绩其实来自于：干塘捕鱼——降低成本和集中采购。

门店之间的竞争开始演变为区域之间的战争，区域总经理成为精英，集采购、运营、人事、财务于一身，“区域长”开始出现。

个别门店的积极性开始下降，新店长的收入也开始下降40%。

这时候，我就成为了预备役区的将军人选了。

如果我们打好基础，真正推出员工股权激励计划，而不是在业绩最好的时候，通过削减成本来获得短期的超额业绩，至少可以留住人才，我们错失了一个机会。

但这份短期的超级业绩报告，却让整个家乐福集团对中国区域产生了崇拜之情。

2008 年全国抵制家乐福运动：从兴起到衰落

家乐福大股东支持西藏独立的谣言引发了全国范围内对家乐福的抵制。

我还记得全国30个城市抵制家乐福的那一天，我还学到了一个新词——抵制。

那天，作为华中区域采购总监，我们一群经理还在门店办公室被武汉各个大学的学生围住了……

家乐福已经进入一个转折点，一个“不爱不关心”的时代到来了——地方政府不再欢迎家乐福，顾客也不再有意无意地光顾家乐福。

家乐福单店销售开始下滑，非常时期业绩下降近30%。

结果更加惨烈，这期间，店里不再招人，只损失了员工，却没有招新员工。服务开始落后，顾客投诉开始增多，店长要么升职，要么辞职。由于个体店的势力基本被削弱，收入也随之减少，优秀的人才也开始离开。

2009年，大润发超越家乐福

大润发121家门店实现销售收入400亿元，平均每家门店销售额3.34亿元，而家乐福平均每家门店销售额仅为2.35亿元，156家门店实现销售收入366亿元，“零售之王”的称号已不复存在。

其实我们之前并没有把大润发当成竞争对手，毕竟它主要在三四线城市，我们是在一二线城市。如果考虑的话，也只是看国际竞争对手沃尔玛、麦德龙，虽然那时候他们还不是我们的竞争对手。

2010 年抓住最后的辉煌

今年，首次出现家乐福将被出售给中粮集团的传言。

此时家乐福的净利润还在百亿以上，还是大卖场的标杆，或许是要价过高，股权结构不够清晰（2001年至今有不少中方股东持股35%以上），风险投资还没有打算投资传统零售。

因此，第一次出售传闻落空了。

今年1月，我从区域采购总监升任为中国第三大区域——江苏区域的总经理。

这个区域很有意思，是大润发和欧尚在华排名第一的区域，也是华润苏果的大本营，而当时家乐福江苏区域的增速在全国垫底。

负责我的家乐福副总裁皮埃尔·贝托拉，也被称为“魔鬼”，一个极其严厉的法国人。他上任五年来，解雇了10名地区经理，“被解雇”的地区经理平均任期不到一年。我上任那天，同事们基本上没有向我表示祝贺，只是说了一句：“祝你好运。”

独自一人去江苏后，头上有个“鬼子”，店长也不信任他，其中还有好几个非常资深的店长（两个法国人，一个中国人），可想而知当时的处境有多么艰难。

幸好，多年在家乐福磨练出来的抗压能力和敏锐的洞察力，赢得了管理层和员工的信任，江苏开始步入正轨。四年来，一方面为家乐福培养了26名新店长，另一方面业绩也成为中国区增长最快的区域之一，每年的薪酬涨幅都在20%以上。

他已经成为中国区高管的榜样和明星区域经理，并有迹象表明将成为下一任中国区副总裁。

2011 年，人们对家乐福的未来开始产生怀疑

在参加家乐福巴黎总部高管培训期间，发生了两件有趣的事情，让我开始对家乐福中国的未来产生怀疑。

在时任集团董事长兼首席执行官Lars Olofsson演讲后的问答环节，我鼓起勇气问他：家乐福中国为什么不自己建供应链、物流仓，为什么还要供应商送货到门店？我们的主要竞争对手基本上都有自己的物流体系。

雀巢集团老板的回答让我大失所望：我知道你们是中国人，你们在中国的息税前利润（EBIT）是多少？4%。你知道你们在法国的息税前利润是多少吗？1%。

为什么？因为法国有40个物流配送中心，损失了1个百分点。如果没有这些物流，法国的息税前利润至少有2%。幸运的是，中国没有物流体系，所以息税前利润有4个百分点。这就是为什么我们不在中国建立物流体系的原因。

天哪，物流亏损是你们企业的问题，万一物流有利润怎么办？

这是什么逻辑？这不是因噎废食吗？

当一位全球CEO发表这样的言论，你可以想象家乐福会变成什么样子！在他的领导下，我只记得家乐福退出了几个国家的业务，包括整个东南亚地区。

还有一个小插曲，当时有一位新兴市场总裁，叫Thierry Garnier。这个身材高挑、英语流利的法国人，在给我们讲完家乐福全球新兴市场后，特意指出中国是全球增长最快的国家，也是家乐福的未来。无论是营业增长率还是息税前利润的表现，都是全球最好的代表。看来中国是满满的金子啊。

唐嘉年

看来总部的老板们对中国抱有很大幻想，财务报表根本不能反映市场的真实走势。

事实是，大卖场开始没落了，家乐福中国已经失去了在外企中的老大地位。尤其是我的中国同事Gregory突然跳出来说道：中国的情况远不是大家想象的那样，不仅大卖场不再有优势，而且中国房价在过去10年里上涨了近5倍，劳动力工资上涨了近3倍。家乐福5年后就会面临续租的问题，到时候租金会大幅上涨，EBIT肯定会受到很大冲击。

但显然没人听。一年多后，这位对中国市场存在误解的全球副总裁，兴奋地接任大中华区总裁一职，成为中国区第四任负责人。

今年，“中央五部委”开始联合整治超市“乱收费”问题，家乐福牵头，家乐福的收费模式开始受到冲击，在禁止收取进场费、货架费等费用后，其利润一半受到影响。

如果家乐福此时走向“买手制”模式，辅以供应链物流，或许将会是中国新零售革命的开始。

但没有人会这么做，因为这会影响至少3至5年的利润。

法国的企业高管，也就是职业经理人，就没有这个动力和决心，因为他们的海外外派合同是每3年签一次，也就是说，如果3年内没有取得成绩，就必须回去。

重大机遇一次次丧失，竞争对手开始崛起，除了大润发，永辉、步步高等本土巨头也开始发力。

2012年，沃尔玛向左，家乐福向右

家乐福第四任总裁蒂埃里·卡尼耶（Thierry Garnier）来了。继“草根总裁”施荣乐（退休）、咨询管理总裁罗国伟（升任全球商品总裁）之后，我们迎来了政客支持的总裁。（编者注：蒂埃里·卡尼耶从1991年起在法国工业部任职，后于1996年至1997年担任欧洲事务部长米歇尔·巴尼耶（Michel Barnier）的顾问。）

家乐福全球副总裁唐先生同时兼任大中华区总裁，是一位智商高、情商高的绅士，非常有礼貌、举止优雅。

在将校长职务移交给前任校长罗国伟时，罗国伟提名我为下一任副校长，显然，作为前任校长推荐的人，我的晋升被搁置了。

此时，随着电商的不断兴起，大卖场的业绩下滑，人力成本开始逐年上涨，90年代开设的门店开始面临高昂的续租压力，一波关店潮由此开启。

这是个分水岭，沃尔玛正式将财务报表与好又多合并，门店数量和销售额都超过家乐福，收购好又多五年了，开始盈利，家乐福则开始亏损。

唐嘉年来的真不是时候。

2013 年电子商务的崛起和大卖场的衰落

经过一年多的调研，当唐嘉年提出新的中国区发展战略时，基本上是换汤不换药。

当我在去上海的高铁上问他是否关注电商给我们带来的影响时，他的回答让我很意外：“迈克尔，请记住，欧洲最大的电商公司上周才刚刚以一欧元的价格卖出。我们只要做好自己的大卖场就行，不用担心电商。”

我听完后彻底失望了。（谁能想到四年后，家乐福的全球总裁竟然是法国第二大电商Fanc的CEO庞帕尔先生，真是时代不同了。）

今年年中，我接到了苏宁伸出的橄榄枝，与苏宁董事长张近东先生见面。这场会面彻底把我震撼了。雄伟的苏宁大厦17层，一间比我见过的任何一个省市政府都大的会客厅里，方脸的张总用沙发上的麦克风，用略带沙哑的声音开始了演讲：“美吉，你在家乐福做了多久了？你是不是已经到达天花板了？我要在中国做亚马逊+沃尔玛的模式，O2O才是未来。2006年我就想开超市，已经取了名字，可惜没有人才。今天你来了，正好！”

我只是回答说：我还没决定来不来。

他用不容置疑的语气打断我：“你别再想了，你留在家乐福，中国区总裁会让你干吗？这里可以，超市你说了算，团队你建，工资你涨，三年内我不给你什么指标，我今天就表态（他朝对面的副董事长孙为民和人力资源总监孟祥生点了点头）。下次你来的时候，带上你的兄弟们，加入苏宁大家庭，把你们一家人搬到这里来，一起努力，在中国实现亚马逊+沃尔玛的梦想。”

真的，张总的眼光和野心真的让我很震惊。整个见面我只说了三句话（一副没见过世面的样子）。最后我说：谢谢张总对我的赏识，我一定会考虑的！希望我们能有合作的机会！（我没失态）。

回去之后，我和两个好朋友（Alan Fengjun 和 Charles Zhangli）商量，决定对苏宁进行一次全面的外部考察。当时我们也收到了其他电商巨头的邀请，但经过深思熟虑，我们认为O2O才是真正的未来，“到店”和“送货上门”的完美结合才是未来最高效的模式。

在这期间，我打电话给我的前同事、现任星巴克副总裁，问他我是否应该离开，因为我将担任家乐福的下一任副总裁。

最后他说：是时候出来了。外面的世界很精彩，大卖场的暮色已经到来。与其成为副总裁，每天解释业绩不佳的原因，不如接受新的挑战。

所以我们决定了。

8月份，我们三人以及我的兄弟们又见到了张先生，玩得很开心。

9月，双方就合同达成一致。

十月份，我正式从工作了十五年半的家乐福辞职，我原本想为这家公司工作一辈子，成为像石荣乐那样的人，但我食言了，现在我有了新的梦想。

临走前，我和家乐福总裁唐嘉年吃了最后一顿午餐，经过一番劝说，唐嘉年说：“听说你要去电商，我相信半年后，他们一定会问你的底线，也就是EBIT。也许你会像那家欧洲电商一样被赶出去，但家乐福的大门还是会向你敞开的。”

我说：既然已经做出了选择，就不会回头。但我非常感谢唐先生对我的好，我会记住的（唐先生确实是个好人，在之后的几年里，我们每次见面，都聊得很开心）。

11月，我向所有好同事说再见，交接后，我正式加入了苏宁，并担任了Suning Supermarket Co.，Ltd的总经理。从那时起，我还没有去过我心爱的家乐福商店三年。

2013年至2015年没有假期的电子商务时代

我要在过去的两年中为我提供一个舞台，除了访问亲戚，我们都没有休息。

我们三个人基本上每天都花一半的时间思考在线和离线零售行业。

在过去的两年中，我们重新获得了1998年学习的热情。我们再次成为学习互联网的“贪婪”。

我们创建的Suning Supermarket（后来更名为Suning.com超市）也充分补充了Suning Group的家用电器以外的其他类别，曾经达到的超高增长率近900％。

在这里，我完成了从专业经理到双线在线和离线零售商的真正转变。

我最欣赏苏宁的是，它每年都投资了将近10亿美元，而张先生没有遗憾。

后来，苏宁（Suning）与阿里巴巴（Alibaba）结盟（敌人成为朋友），与万达（Wanda）合作，并用埃弗格兰德（Evergrande）互相帮助。

因为我相信亚马逊 +沃尔玛的模特一直是他的宏伟蓝图。

由于这个原因，他每年工作了365天，并且每天凌晨2点才能使他的下属，包括当时的我们，他不敢躺下。

2015年，作为整个Suning集团的子公司，每个行动都花费了一半以上的时间来协调各种资源（编者注：Suning Supermarket的资金尚未到达）。

我认为我的才华尚未得到充分利用。

也许我需要一个更大，更自由的舞台才能实现我的零售梦。

曾经碰巧的是，武汉国有资产公司正在选择全国领先的零售人才，以进行国有企业的混合所有权改革。

因此，我们还选择了艾伦继续留下来并更换我，以主持阳光超市，以确保平稳的过渡。

我未能履行对张先生的六年承诺，我欠他。

2015年8月，我告别了Suning，并回到了武汉，从国有企业零售业的掌舵开始了我的职业生涯。

2017年底：什叶派说，家乐福已经下降了。

经过近十年的分离，我再次遇到了我的偶像，纯粹的零售商和我的导师什叶派先生。

超市老挝和什叶派

2018年，Tencent和Yonghui签署了一项潜在的商品投资协议

在Tencent和Yonghui宣布合作之后，除了核心高管外，所有的法国高管撤回了一一，而中国的高管直接离开或等待合并后等待赔偿，因为Yonghui似乎不足以交易，但价格并不是右边的。

我预测“零售业将占据一席之地，未来5至10年将会有一波合并和收购。”

2019年签署仪式：Suning获得家乐福

中国将其股份的80％卖给了Suning，以48亿元的价格出售，两年内可能会100％以意外的方式收购。

至于Suning对家乐福的收购的利弊，我想说的是：至少Suning比Yonghui更需要家乐福超市。

经过24年，中国的家乐福终于完成了中国零售业的旅程。

此刻，我想说：再见，我的家乐福。

2019年6月24日晚上，超级市场老挝万王在多伦多写。

注意：Wan Mingzhi是中国零售业的老板，他在1998年加入了Carrefour，并在2013年的中级和高级管理职位上工作了。