2024 年硅谷创新企业领域的深刻变革：从布莱恩·切斯基到乔布斯的管理模式探讨

在企业管理界，创始人模式和经理人模式的选择一直是众人瞩目的焦点。布莱恩·切斯基的经历就是一个例证，他授权给经理人后，结果并不如人意。这表明，管理模式这个话题背后，隐藏着许多值得深入探讨的问题。

布莱恩·切斯基的经验教训

Airbnb的案例里，切斯基起初把公司管理交给了外聘的职业经理人。这样做看似挺合适，因为那些经理人都拥有专业的管理知识。但结果却让人失望，问题接踵而至。在特定的时间段里，公司业绩开始下滑，内部管理也变得松散，这些问题逐渐显现出来。这让人意识到，放权并不总是好事，外聘的经理人可能无法像创始人那样全心全意地对待公司的发展。这个例子也提醒了其他企业的创始人，在选择管理模式时要格外小心。

此外，切斯基采用的这种权利下放的做法，实际上也是不少企业曾经尝试过的一条路。比如，在其他一些初创的互联网企业里，也出现过类似的情况。创始人因为忙于拓展业务或其他事务，把管理大权完全交给了他人。结果，这些企业最终走向了衰落。这一现象也充分说明了，找到合适的管理模式对企业来说是多么重要，这一点是万万不能忽视的。

格雷厄姆的创始人模式核心

格雷厄姆提倡的创始人模式独树一帜。其核心是重申创始人至关重要的角色。这一模式在众多跨国大企业中得到了实践，比如苹果公司。乔布斯始终积极参与公司的核心业务，未曾被繁复的层级制度所限制。他凭借创新思维直接引领战略方向，做出果断决策，使得苹果产品始终领先于市场。

这种模式与传统模式不同，审批流程并不冗长复杂。在斯堪的纳维亚地区的一些创新型小公司中，他们采用的是创始人模式。他们摒弃了死板的管理制度，只因为创始人能直接触及业务核心。他们引领创新和改革，这让公司能在小众市场迅速占据优势，抢占先机。

传统经理人模式的弊端

在传统的经理模式里，经理人常常处于错综复杂的层级结构中。以福特这样的传统汽车制造企业为例，在众多大型企业中，各级经理人需在众多利益之间寻求平衡。尤其是在推动新型节能汽车研发时，他们必须考虑到老生产线工人的权益、销售渠道既得利益集团的诉求等多重因素。这样的考量往往导致研发决策的延误，使得产品错过了最佳的市场投放时机。

复杂的层级往往导致信息传递出现失真。以某知名连锁超市为例，总部制定的战略决策在经过各级经理人传达至基层店铺员工时，已经发生了变化。基层员工所执行的任务，与最初的战略意图已不再一致。这种决策上的困境和行动上的迟缓，是经理人模式中较为常见的问题。

创始人模式的优势

创始人模式在创新上天生具备优势。以马斯克领导的SpaceX公司为例，马斯克凭借对航天事业的热爱和独到的见解，将他的信念逐层传递给每一位基层工程师。他全程深度参与，从火箭设计到发射准备，各个环节都亲力亲为。他的决策迅速，能在每次发射失败后迅速进行改进，从而不断推动航天业务的创新发展。

财务状况的改善同样十分明显。比如，Airbnb在切斯基重新掌管之后，直至一个关键的财务转折点，公司的盈利状况开始逐渐转好。产品战略的调整也迅速在市场份额的争夺中显现效果。这充分显示了创始人模式在市场快速反应上的优势，它不会因为繁杂的内部流程而阻碍业务的发展。

两种模式的融合

两种模式并非只能非此即彼。在企业成长的各个时期，我们能够灵活转换，甚至将这两种管理模式相融合。以腾讯为例，马化腾作为公司的创始人，他在产品研发方向上仍保留着直接的决策权，这与创始人管理模式相似。然而，在日常的企业运营管理中，如市场推广、人力资源管理等，他又充分运用了职业经理人的专业能力。

企业运营并非仅靠一种模式便能成就。众多中型科技企业，在产品研发初期，往往由创始人把握方向与作出关键决策。待产品步入市场推广与扩大规模的关键时期，引入职业经理人，构建健全的企业管理体系，这被视为一种相互补充、共同获益的策略。

企业的探索路径

企业需根据自身状况去寻找适宜的管理方式。对于刚起步的互联网新兴公司，创始人模式可能更为合适。在这个阶段，创始人的创新能力和决策效率对公司能否稳固地立足市场极为关键。比如，字节跳动在初期，张一鸣亲自参与产品逻辑等核心业务，这样迅速地打开了市场。

对于成熟的大型企业来说，业务板块的性质各异，决策方式也应有所区别。以某大型综合商业集团为例，其金融板块，鉴于风险管控的需要，往往更倾向于采用严密的层级制度和经理人管理模式。相对的，零售板块则需要灵活应对快速变化的消费市场，因此可以借鉴创始人模式中的快速决策等灵活元素。

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